深耕生鲜20多年，首航超市一路经历了从联营、自采到联采到过程，每走一步，生鲜经营的问题不断凸显。如何突破采购规模限制，采购到高品质、多种类的生鲜？如何在满足消费者需求的基础上提高生鲜商品毛利？
在9月9日-10日由灵兽传媒主办的“2019灵兽生鲜经营高峰论坛”上，首航超市副总经理谢涌进行了《首航超市生鲜之路》主题演讲，阐述首航发展历程的同时，分析生鲜经营的核心本质。
谢涌认为，生鲜是超市一切经营的驱动力，必须要以生鲜为核心。
在考虑文化传统、生活习惯等方面的因素后，首航毅然决定走日式生鲜方向，注重商品的品质、损耗，保证商品的鲜度和丰富度。
2018年，首航开始收割“成果”，销售额达15亿元，生鲜商品占比38%，日配商品占比22%，其中生鲜商品毛利可达20%以上。
选品、品控、供应链等因素让首航充分认识到，生鲜必须作为超市的“一把手工程”。
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1995年，第一家首航超市以联营模式开始经营，和大部分同时期起步的北京超市相同，联营模式下首航很难掌握生鲜经营权。
2000年后，首航拿回生鲜经营权，开始自营阶段，但仍未触及到生鲜商品的核心本质，生鲜经营发展受到极大的制约；2006年，首航进行生鲜自采，从单独的联营商供货、批发市场供货，到采购人员走出去到全国各地采购。
谢涌表示：“生鲜自采是一件相当费财力、物力及精力的事情，首航超市总经理带队走了23个省级行政区、315个县，向农户了解各地方的商品，最后形成了一部完整的首航自身的物产手册，包括果蔬的季节性、上市时间、品种特点等。”
采购需要经验，也需要固化，差别在于前期物产信息有没有固化。首航通过加速产地自采进展，大大提升了商品品质与竞争力。
但随着零售环境和消费者需求的变化，生鲜自营的某些弊端开始暴露：
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